Talente -­
Management
im Wandel

In einer sich schnell verändernden und globalisierten Welt wird es für Unternehmen immer herausfordernder, die passenden Mitarbeiter zu finden, weiterzubilden und auch an sich zu binden. Dr. Iñigo Natzel, Leiter Personalwesen, erklärt, wie Symrise dieser Entwicklung mit einem digital unterstützten Talent-Management-Prozess begegnet.

Herr Dr. Natzel, die Welt wandelt sich rasant. Was bedeutet das für die Personalentwicklung bei Symrise?

Mehr als je zuvor müssen wir die Bedürfnisse des Unternehmens, aber auch die unserer aktuellen und künftigen Mitarbeiter in den Blick nehmen. Und das als globaler Konzern, der in den unterschiedlichen Regionen ganz verschiedene Arbeitsmarktbedingungen vorfindet.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Die Generation Y etwa, die zwischen 1980 und 1995 geboren wurde, bringt oft einen anderen Anspruch an das Unternehmen mit in den Job. Die jüngeren Leute, die nun auch in Führungspositionen kommen, wollen in Unternehmen arbeiten, auf die sie stolz sein können – vor allem wenn es um Nachhaltigkeit geht. Außerdem setzen sie auf eine Work-Life-Balance, die sich von den älteren Kollegen unterscheidet.

Wie haben sich die Bedürfnisse verschoben?

Die Menschen wollen, dass verstärkt soziale oder ökologische Themen in ihrem Beruf eine Rolle spielen. Symrise hat sich Nachhaltigkeit ja schon lange als wichtiges strategisches Ziel gesetzt. Das macht uns attraktiv. Wir haben verlängerte Elternzeiten oder an einigen Standorten Kindergärten und Horte zur Nachmittagsbetreuung der Schulkinder eingeführt. So ermöglichen wir eine lebensphasengerechte Gestaltung der Arbeit. Das gilt auch für Mütter und Väter, die sich nach der Kinderphase wieder auf den Beruf fokussieren möchten. Für unsere zukünftigen Führungskräfte peilen wir im Übrigen die Zielmarke „40 % Frauen“ an. Viele Kollegen möchten darüber hinaus in Teilzeit oder auch mal von zu Hause aus arbeiten: Laut Studien halten 69 % der Millennials eine regelmäßige Anwesenheit im Büro für nicht mehr zeitgemäß. Schon in 15 Jahren werden 75 % unserer Mitarbeiter aus dieser Generation stammen. Das müssen wir auch in unserer Personalstrategie berücksichtigen. Ein anderes Thema ist die sinkende Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen.

„Die jüngeren Leute, die nun auch in Führungs­posi­tionen kommen, wollen in Unter­nehmen arbeiten, auf die sie stolz sein können – vor allem wenn es um Nachhaltigkeit geht.“

Dr. Iñigo Natzel,
Leiter Personalwesen bei Symrise

Gilt das nur für die Generation Y?

Ja, 43 % von ihnen erwarten, dass sie ihren Job innerhalb von zwei Jahren bei uns intern wechseln. Ähnliche Zahlen gelten übrigens schon länger für asiatische Länder, ganz unabhängig von der Generation. Die Mitarbeiter suchen oft schon nach relativ kurzer Zeit neue Herausforderungen und wechseln öfter die Unternehmen, um schneller Karriere zu machen. Außerdem wollen sie in innovativen Teams arbeiten.

Bieten Sie das alles?

Wir sind ganz zufrieden, wie es uns bisher gelingt. Die Fluktuationsrate – eine Kennzahl, mit der wir die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter messen – liegt in Asien gerade mal bei 7 bis 9 %. Das ist besser als der Durchschnitt in der Industrie. Dafür tun wir aber auch viel. Wir sind ein weltweit wahrgenommener „Employer of Choice“, der attraktiv für Talente ist.

Sie sprachen zu Beginn auch die Bedürfnisse des Unternehmens an. Welchen Einfluss haben diese auf Ihre Arbeit?

Zunächst müssen wir wissen, was unsere Organisation benötigt. Dafür legen wir Mitarbeiterprofile an, die zum Beispiel für unsere globalen Kunden, beim Rohstoffeinkauf oder bei Jobs in den Emerging Markets benötigt werden. Wir bringen also die Entwicklung des Unternehmens mit den Anforderungen an die Mitarbeiter zusammen. Um das zu kombinieren, haben wir einen globalen, standardisierten Talent-Management-Prozess gestartet, unterstützt von einer IT-Plattform für den gesamten Konzern. Wir setzen dabei auf eine durchgängig digitalisierte Plattform – wobei die Technik kein Selbstzweck ist, sondern die Effizienz und Nachhaltigkeit sichert. Entscheidend sind die Prozesse, mit denen wir für unsere internen Kunden die bestmöglichen Kollegen für den jeweiligen Job finden oder aktuelle Mitarbeiter durch Entwicklungsmaßnahmen immer wieder von neuem fit für die Herausforderungen machen.

450

Beschäftigte wurden 2019 bei Symrise befördert

Wie stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter die Anforderungen erfüllen können?

Einen wichtigen ersten Schritt legen wir schon in der Ausbildung, bei der wir kontinuierlich rund 145 Azubis auf den Job vorbereiten und 25 junge Menschen in berufsbegleitenden Studiengängen unterstützen. Auch das Lernen im Job steht im Fokus. Wir verbreitern dazu für viele Kollegen die Tätigkeiten, damit sie in anderen Bereichen Erfahrungen sammeln, und entsenden rund 125 Kollegen an Standorte rund um die Welt. Das Lernen findet so nicht mehr nur in klassischen Weiterbildungstrainings statt, sondern zu über 70 % in Projekten. Nicht zuletzt geben wir vielen Mitarbeitern mehr Verantwortung. Im Jahr 2019 haben wir beispielsweise rund 450 Beschäftigte befördert. 47 % davon waren Frauen, was bei einem Frauenanteil an der Belegschaft von 39 % unser starkes Bemühen für mehr Diversität auch in den Führungsebenen zeigt.

Können Sie bei rund 10.000 Mitarbeitern im Blick behalten, wie sich jeder Einzelne im Job verhält?

Wir analysieren die Kompetenzen unserer Mitarbeiter regelmäßig und richten sie – wenn nötig – neu aus. Gleichzeitig unterstützen wir die Kollegen beim Erfüllen ihrer Berufswünsche. Das machen wir auf verschiedene Weise. Unsere Führungskräfte geben regelmäßig Feedback zu den Ergebnissen, aber auch zur Art und Weise, wie jemand seine Arbeit leistet. Die Vergangenheit gibt leider noch keine Aussage dazu, wie die künftige Karriere verlaufen wird. Die Potenziale müssen wir daher zum Beispiel darüber einschätzen, wie lernbereit unsere Mitarbeiter sind.

Das heißt?

Wir schauen auf verschiedene Fähigkeiten, bei denen es vor allem um die Lernagilität geht – etwa in Bezug auf die Beweglichkeit, sich zu wandeln oder auch mit Menschen umzugehen. Es geht immer darum, herauszufinden, was ein Mensch erreichen kann, nicht was er schon erreicht hat. Dazu clustern wir in unserem jährlichen Talent-Review-Prozess unsere Belegschaft. Dabei sind alle Gruppen wichtig und werden auf ihren spezifischen Entwicklungsbedarf hin gefördert. Denn eines ist klar: Wir brauchen eine hohe Diversität bei unseren Mitarbeitern. Von jüngeren Berufsanfängern bis zu erfahrenen Führungskräften, von Kollegen, die solide ihren Job machen, bis zu sogenannten High Potentials. Dabei sind wir auf einem guten Weg, der aber noch lange nicht zu Ende ist.