Starke Wurzeln, neue Wege

Die Basis ist gelegt. Nun kann Symrise seine Ressourcen und Kompetenzen immer wieder neu kombinieren, um erfolgreich und nachhaltig zugleich am Markt zu agieren. Nach einem erfolgreichen Geschäftsjahr 2019, in dem Symrise zum 14. Mal in Folge gewachsen ist, blickt Dr. Heinz-Jürgen Bertram deswegen erwartungsvoll in die Zukunft. Der Vorstandsvorsitzende von Symrise ist sicher: Sie hält spannende und innovative Projekte bereit, die das Unternehmen weiter nach ­vorne bringen werden.

Herr Dr. Bertram, „Starke Wurzeln, neue Wege“ lautet das Motto dieses Unternehmensberichts. Was bedeutet das für Symrise?

In unserer DNA ist es angelegt, innovativ zu sein, aus der eigenen Welt auszubrechen und Neues zu erobern – das haben schon unsere Vorgänger vor fast 150 Jahren gemacht. Wir führen das fort, wachsen mit Verstand, bauen auf unsere Kompetenzen auf und erschließen uns gleichzeitig neue Geschäftsfelder und Technologien. Das heißt, wir suchen immer nach Schritten, die wir auf Grundlage unseres Fundaments und unserer angestammten Stärken machen können und die uns weiterbringen. Wir sind nicht umsonst die Mitbegründer unserer Industrie – und diese lange Geschichte wollen wir auch weiterhin dynamisch gestalten.

3408

Mio. € Umsatzrekord 2019

Blicken wir einmal kurz auf die Zahlen: Hat der Ansatz funktioniert?

Wir haben wieder unsere Ziele erreicht, indem wir mit 3.408 Mio. € einen Umsatzrekord erzielt haben. Viel wichtiger noch: Mit einem EBITDA(N) von 707 Mio. € und einer Umsatzrendite von 20,8 % zeigen wir, dass wir ein sehr gesundes Unternehmen sind. Gleichzeitig belegt die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate unseres Umsatzes seit dem Börsengang 2006, die bei gut 8 % liegt, dass wir schneller als der Wettbewerb wachsen und dass unsere Entscheidungen sich als richtig erweisen. Der Markt liegt im Schnitt bei nur 3 bis 4 % – und diese Prozentpunkte stellen einen großen Unterschied dar.

Was machen Sie anders als andere Unternehmen?

Schon vor Jahren haben wir damit angefangen, unser Portfolio zu diversifizieren – als eine von drei Säulen unserer Langfriststrategie neben Wachstum und Effizienz. Wir haben unser klassisches Aromen- und Duftgeschäft, das für unsere DNA steht, um verwandte Felder erweitert. Diese bieten uns ganz neue Märkte und verbreitern unsere Angebotspalette. Das beginnt bei der Identifikation und der Beschaffung neuer Rohstoffe und der immer stärker vernetzten Forschung und Entwicklung zwischen unseren Geschäftsbereichen, geht über die Auslastung der Produktionsanlagen und endet noch lange nicht beim Marketing und Vertrieb. Mittlerweile erzielen wir ein Drittel unserer Umsätze außerhalb der angestammten Geschäftsfelder. Man muss ganz klar sagen: Nur mit Aromen und Düften kann man in unserer Industrie auf Dauer nicht mehr erfolgreich sein.

»Nachhaltigkeit ist seit Jahren ein in­tegraler Bestandteil unserer Strategie, weil wir nur so langfristig erfolgreich sein können und gleichzeitig natürlich die positiven Entwicklungen in der Welt mitbegleiten wollen.«
»Nachhaltigkeit ist seit Jahren ein in­tegraler Bestandteil unserer Strategie, weil wir nur so langfristig erfolgreich sein können und gleichzeitig natürlich die positiven Entwicklungen in der Welt mitbegleiten wollen.«

Was machen Sie anders als andere Unternehmen?

Schon vor Jahren haben wir damit angefangen, unser Portfolio zu diversifizieren – als eine von drei Säulen unserer Langfriststrategie neben Wachstum und Effizienz. Wir haben unser klassisches Aromen- und Duftgeschäft, das für unsere DNA steht, um verwandte Felder erweitert. Diese bieten uns ganz neue Märkte und verbreitern unsere Angebotspalette. Das beginnt bei der Identifikation und der Beschaffung neuer Rohstoffe und der immer stärker vernetzten Forschung und Entwicklung zwischen unseren Geschäftsbereichen, geht über die Auslastung der Produktionsanlagen und endet noch lange nicht beim Marketing und Vertrieb. Mittlerweile erzielen wir ein Drittel unserer Umsätze außerhalb der angestammten Geschäftsfelder. Man muss ganz klar sagen: Nur mit Aromen und Düften kann man in unserer Industrie auf Dauer nicht mehr erfolgreich sein.

Das Wachstum, das diese Entwicklung vorantreibt, ist eine weitere Säule Ihrer Strategie. Wie sind Sie vorgegangen, damit es gesund und auch nachhaltig ist?

In den vergangenen elf Jahren haben wir unseren ­Umsatz von 1,3 Mrd. € (2008) auf 3,4 Mrd. € (2019) gesteigert. Dafür haben wir drei Hebel genutzt. Wir sind erstens im Schnitt zwischen 5 und 6 % organisch gewachsen, 1 bis 2 % durch die genannten Veränderungen in unserem Geschäftsmodell oder auch durch Kapazitätserweiterungen und 1 bis 3 % durch ausgewählte Akquisitionen.

»Mittlerweile erzielen wir ein Drittel ­unserer Umsätze außerhalb der angestammten Geschäftsfelder. Man muss ganz klar sagen: Nur mit Aromen und Düften kann man in unserer Industrie auf Dauer nicht erfolgreich sein.«
»Mittlerweile erzielen wir ein Drittel ­unserer Umsätze außerhalb der angestammten Geschäftsfelder. Man muss ganz klar sagen: Nur mit Aromen und Düften kann man in unserer Industrie auf Dauer nicht erfolgreich sein.«

Kann es dabei nicht passieren, dass man seine Wurzeln vergisst?

Das kann es, aber wir achten sehr darauf, dass das nicht passiert. Wir haben eine Vision, mit der wir ein neues Rollenmodell für unsere Industrie geprägt haben. Durch viele Projekte bei der Rückwärtsintegration von Rohstoffen – hier im Unternehmensbericht ist zum Beispiel unser Engagement in Südafrika oder Indonesien beschrieben – gehen wir genau dorthin, wo alles beginnt: Zu den Bauern, mit denen wir an immer mehr Stellen eng zusammenarbeiten, um nachhaltige Wege in der Rohstoffversorgung zu finden. Die Menschen profitieren genauso davon wie die Umwelt oder wir, weil wir rückverfolgbare, qualitativ hochwertige Naturstoffe bekommen. Das war gerade im vergangenen Jahr besonders wichtig, in dem es an ­vielen Stellen Engpässe gab. Ein weiteres Beispiel dafür ist unser Engagement in den USA, wo wir mit der im Jahr 2017 übernommenen Pinova nachwachsende Rohstoffe aus der Natur für die Duftstoffherstellung nutzen.

707 Mio. €

­EBITDA(N) 2019

Die Orientierung an die Ursprungsorte ist aber nicht alles, oder?

Nein, wir schaffen für unsere Kunden zum Beispiel auch große Vorteile in unserer Forschung und Entwicklung. Oft arbeiten wir gemeinsam an Projekten, die sehr passgenau entwickelt werden. Unser Ziel dabei ist, dass wir die entscheidenden Zutaten für Produkte für die ganze Familie liefern, die die Menschen Tag und Nacht begleiten. Dafür haben wir unser Portfolio stark erweitert und so auch neue Wachstumskanäle eröffnet. Nun wollen wir die Früchte dieser Arbeit ernten und gleichzeitig, um im Bild zu bleiben, die Felder für die Zukunft neu bestellen.

Wenn wir die Veränderungen im Konzern betrachten: Wie entscheiden Sie sich dafür, welche neuen Wege Sie gehen?

Alle unsere Geschäftsbereiche sollen einen Wertbeitrag liefern, der in der Summe unseren angestrebten Korridor bei der Umsatzrendite ermöglicht. Es gibt manche Geschäftsfelder, die sich eher im unteren ­Bereich bewegen und damit eine gute Basis legen. Andere überschreiten die Grenze nach oben, haben aber vielleicht – aktuell noch – geringe Umsätze. Schauen wir uns die letzte große Akquisition an, können wir sehr gut ablesen, warum wir uns dort engagiert haben: Das amerikanische Unternehmen ADF/IDF, das wir 2019 gekauft haben, produziert Ei- und Hühnerprodukte. Wir sehen immense Synergieeffekte etwa bei Marktzugängen oder beim Technologietransfer. Außerdem wird ADF/IDF von Anfang an positiv zum Umsatz und auch zum Gewinn beitragen. Wir werden deswegen weiterhin aktiv den Markt scannen, um nach weiteren sinnvollen Ergänzungen zu schauen. Dazu gehören insbesondere die Akquisitionen, die in unser Portfolio passen, zum Beispiel im Bereich Nutrition oder auch bei Duftstoffen.

Wie wichtig ist dabei das Thema Nachhaltigkeit für Symrise?

Es ist seit Jahren ein integraler Bestandteil unserer Strategie, weil wir nur so langfristig erfolgreich sein können und gleichzeitig natürlich die positiven Entwicklungen in der Welt mitbegleiten wollen. Die angesprochene Rückwärtsintegration und die damit verbundenen sozialen und ökologischen Effekte in den rohstoffreichen Ländern sind nur ein wichtiger Baustein dafür. Wir adressieren zudem auch alle Nachhaltigkeitsziele, die die Vereinten Nationen ausgesprochen haben. Auch beim Thema Klimaschutz wollen wir eine Vorreiterrolle einnehmen. So wollen wir ab dem Jahr 2030 klimapositiv wirtschaften. Abzulesen ist unser Erfolg zum Beispiel auch daran, dass wir in den Jahren 2012 und 2018 als erstes Großunternehmen überhaupt zwei Mal den Deutschen Nachhaltigkeitspreis gewinnen konnten.

Welche Trends haben Sie erkannt, die Sie in den kommenden Jahren mit vorantreiben wollen?

Wir schauen uns natürlich Megatrends wie die Urbanisierung, Digitalisierung oder den Wunsch nach natürlicher und gesunder Ernährung oder nachhaltigen Pflegeprodukten an und antworten darauf. Einige Beispiele, die wir auch hier im Unternehmensbericht näher beschreiben: Wir waren die ersten, die mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz in Zusammenarbeit mit einem Kunden Parfüms bis zur Marktreife entwickelt haben. Wir setzen stark auf die Kreislaufwirtschaft, um keine Rohstoffe zu verschwenden, oder wir entwickeln mit Hilfe der Grünen Chemie Innovationen insbesondere auf der Prozessseite. Unser chemisch hergestelltes Menthol produzieren wir ohne Rückstände und nutzen dabei die Rohstoffe so effizient, bis sie verbraucht sind. Gleichzeitig gehen wir weiter zur Nutzung von erneuerbaren Rohstoffen aus der Natur über. Den Trend zur Natürlichkeit haben wir im Aromenbereich in unserem Code of Nature festgeschrieben: Mit der Plattform bieten wir unseren Kunden die bestmöglichen Lösungen, die den authentischen Geschmack der Natur in die Produkte überführen. Gleichzeitig beantworten wir die großen gesundheitlichen Herausforderungen, wie man zum Beispiel wohlschmeckende Produkte mit weniger Salz, Zucker oder Fett herstellen kann.

Schauen wir einmal auf die Absatzseite: Ihre eigene Zielvorgabe war es, jeweils zur Hälfte auf den etablierten bzw. wachsenden Märkten Ihr Geld zu verdienen.

Das haben wir noch nicht ganz erreicht, momentan überwiegen noch leicht die reifen Märkte, was auch daran liegt, dass unsere Akquisitionen meistens dort stattfinden – und damit auch die Umsätze in diesen Ländern naturgemäß stärker steigen. Aber wir arbeiten mit Hochdruck in den Schwellenländern, wo wir immer ähnlich vorgehen: Wir eröffnen Verkaufsbüros, bahnen Geschäfte an, versorgen diese mit Produkten aus Nachbarländern, bauen dann eigene Produktionen und erweitern die Kapazitäten immer dann, wenn es nötig ist. Um einmal die Bandbreite zu zeigen: In Asien haben wir eine Organisation in Vietnam aufgebaut. Dazu investieren wir weiter in Indien oder Indonesien, wo wir in Jakarta unser neues Forschungszentrum eröffnet haben, oder nehmen im zweiten Quartal in China für 50 Mio. € ein neues Werk in Betrieb. In Südamerika haben wir ein weiteres spannendes Beispiel: Für Diana Petfood errichten wir in Kolumbien eine Green Factory, in der alle benötigten Energieformen wie Strom, Dampf oder Wasser nach Nachhaltigkeitsgesichtspunkten eingesetzt werden.

Wie entwickelt sich dazu parallel die Kundenstruktur?

So, wie sie es soll: Wir haben ein gesundes Verhältnis von lokal, regional bis zu den global aktiven Kunden. Wir sind bei fast allen für uns wichtigen Markenfeldern als Zulieferer gelistet, wobei wir dabei darauf hinarbeiten, diese Kunden in möglichst vielen Segmenten beliefern zu können. Da spielen uns natürlich unser breites Portfolio und die vielfache Nutzung der Ausgangsmaterialien in die Karten.

»Bis 2025 wollen wir unseren ­Umsatz von 2018 noch ein­mal verdoppeln und damit bei 5,5 bis 6 Mrd. € liegen.«

Das Wachstum ist hoch, die Maßnahmen greifen, wo soll es hingehen?

Symrise wird dynamisch bleiben, mit einer weiterhin hohen Wachstumsrate, die wir allein organisch auf 5 bis 7 % steigern wollen. Unsere Profitabilität soll ebenfalls wachsen, wir wollen durch den verbesserten Portfoliomix langfristig auf 20 bis 23 % operative Marge kommen. Unsere Investitionen, die höher als der Industrieschnitt sind, wollen wir auf 4 bis 5 % zurückführen. Unsere Zielvorgabe liegt dennoch hoch: Bis 2025 wollen wir unseren Umsatz von 2018 noch einmal verdoppeln und damit bei 5,5 bis 6 Mrd. € liegen.

The
perfect
FIT
The
perfect
FIT

Mit dem Kauf des Unternehmens ADF/IDF hat Symrise sein Geschäft im Segment Nutrition ausgebaut. Die US-Amerikaner liefern einen robusten Beitrag zu Umsatz und Gewinn – und sie bieten Produkte auf Basis natürlicher Rohstoffe aus Hühnern und Eiern, die sich hervorragend mit den Angeboten von Symrise Nutrition kombinieren lassen.

Die Strategie ist klar formuliert: Symrise akquiriert andere Unternehmen nur dann, wenn sie erstens das Portfolio des Konzerns ergänzen oder erweitern und zweitens so gesund sind, dass sie direkt oder zumindest sehr schnell dabei helfen, die ehrgeizigen Umsatz- und vor allem Gewinnziele des Konzerns zu erreichen. Mit dem Kauf von ADF/IDF, den Symrise Ende 2019 abschloss, wurde diese Maßgabe voll erfüllt: Das US-amerikanische Unternehmen verstärkt das Angebot im Segment Nutrition und erzielt gleichzeitig bei einem Jahresumsatz von 220 Millionen US-Dollar eine EBITDA-Marge von rund 23 % in einem schnell wachsenden Markt. Symrise kauft den neuen Partner, dessen Name in Langform American Dehydrated Foods/International Dehydrated Foods lautet, für 900 Millionen US-Dollar. Finanziert wird das Geschäft durch Fremd- und Eigenkapital.

Mit Hauptsitz in Springfield, Missouri, entwickelt und produziert ADF/IDF Proteinspezialitäten, die auf Fleisch- und Ei-Produkten basieren. Die rund 470 Mitarbeiter bedienen so mehrere Märkte, für die sie die Synergien nutzen, die sich beim Verarbeiten der Rohstoffe ergeben. Im Fokus stehen Hühner und Eier, aus denen die Experten in den USA Bestandteile für Heimtierfutter und für Lebensmittel fertigen. Die Angebotspalette passt hervorragend zu den Produkten von Diana Food, Diana Pet Food, Diana Aqua und zur Ausrichtung von Symrise: ADF/IDF nutzt ausschließlich natürliche Rohstoffe, die nachhaltig verwendet werden. So entstehen schmackhafte und ernährungsphysiologische Lösungen aus nachhaltigen Quellen. Diese kann Symrise Herstellern von Lebensmitteln, Haustierfutter und Aquafood anbieten, die wiederum zu Gesundheit und Wohlbefinden von Verbrauchern beitragen können.

Die Kunden, die sich auf stabile Lieferketten verlassen können, waren beim Kauf sowieso ein wichtiger Faktor: Ein Argument für das Unternehmen, das 1978 gegründet wurde, war dessen starke Position im US-amerikanischen Markt. Symrise kann so seine globale Präsenz ausbauen. ADF/IDF profitiert hingegen von den breiten Ressourcen von Symrise rund um die Welt.